Vähe on ettevõtteid, kes ei tunnetaks töötajate olulisust lühi- ja pikaajaliste ärieesmärkide saavutamisel. Sageli öeldakse, et inimesed on meie peamine vara. Kahtlemata oleme ka Biomarketis pidanud töötajaid ja nende arendamist väga tähtsaks, kuid umbes aasta eest mõistsime, et meie viis talendijuhtimist mõtestada ja teostada ei peegelda piisaval määral selle olulisust.

Probleemipüstitus

2003. aastal loodud Biomarket tegeleb ökotoodete jae- ja hulgimüügiga, soovides muuta ökotooted kättesaadavaks, igapäevaseks ja loomulikuks. Ettevõttes töötab umbes 45 inimest, kellest 2/3 on otseselt seotud seitsme Biomarketi kauplusega. Kuna jaeäri on meie suurim tegevusvaldkond ja siinsed rollid:  klienditeenindaja, kauplusejuhataja, jaemüügijuht on korduvad ehk ühte positsiooni täidab mitu inimest (va jaemüügijuht) ning ka personal on kõige liikuvam, otsustasime talendijuhtimissüsteemi parandamise ette võtta just jaeäris.

Me ei tajunud jaevaldkonna talendijuhtimise „probleemi“ konkreetse tulekahjuna, vaid pigem „heast paremaks“ tüüpi väljakutsena, mille juured ja ka lahendus on süsteemi terviklikkuses ja läbimõelduses või selle puuduses. Konkreetsemate ilmingutena võib esile tuua kaks omavahel seotud teemade ringi:

• Kaplusejuhataja roll – ootus vs tegelikkus. Räägime kauplusejuhatajast kui oma kaupluse „kaptenist“, kes peaks juhtima poe äritulemust ning panema tööle tippmeeskonna. Ehk soovime iseseisvat ja kaasamõtlevat kolleegi, kellega pidada viljakat dialoogi, mitte aga kuulekat elluviijat, kes täidab pelgalt etteantud juhtnööre. Samas kauplusejuhatajad ise ei tajunud alati, et neil oleks voli või võimalus piisavalt iseseisvalt otsustada ning sageli puudus ka varasem kasumiüksuse juhtimise ja/või värbamise/arenguvestluste läbiviimise kogemus.

Loe edasi: www.põllumajandus.ee